Wie ein Unternehmen mit Agile die Pensionskassenkrise überlebte

• Die Pensionskassenindustrie hatte nur wenige Monate Zeit, um sich an ein radikales neues Regelwerk anzupassen. 

• LV= musste eine neue Produktplattform zu einem festen Termin liefern, aber der genaue Anforderungskatalog war noch immer sehr unklar. 

• Mit der Unterstützung von Senior Management wurde ein engagiertes Agile Delivery Team gebildet.

• Durch die Festlegung des Projektumfangs könnte das Team eine Liste der priorisierten Anforderungen erstellen

Es gibt überraschend wenige Schockmomente in der Politik. Diskrete private Briefings und kunstvoll durchgesickerte Memos stellen sicher, dass Zeitungsredakteure und Fernsehsprecher die Öffentlichkeit auf alle politischen Unannehmlichkeiten vorbereiten können. Aber nichts bereitete die Nation auf die Bombe vor, die der Schatzkanzler am 19. März 2014 fallen ließ...

George Osborne, der am Versandkasten stand, verkündete ruhig, dass "niemand jemals wieder eine Rente kaufen muss". Er wies die Befürchtung zurück, dass frisch pensionierte Menschen ihre Renten ungestüm "verpulvern" könnten, und verblüffte das Unterhaus, indem er erklärte, dass "die Menschen nun frei sein würden, Geld auf ihre eigene Art auszugeben".

Der Kanzler, der von der Boulevardpresse als "Lamborghini-Haushalt" bezeichnete und von der Opposition als "rücksichtslos und unverantwortlich" gebrandmarkt wurde, hatte dem Finanzministerium geschickt ein unerwartetes Einkommen beschert. Abzüge aus neu befreiten Pensionsfonds würden einen sehr willkommenen Steuerbonus ergeben. Aber für die Finanzdienstleistungsbranche (FS) war die Einlösung des Versprechens der Kanzlerin eine sehr unwillkommene und zutiefst beunruhigende Entwicklung...

Die vollständigen Einzelheiten dieser Initiative würden erst in der Herbsterklärung der Bundeskanzlerin bekannt werden, und dieses Vakuum der Ungewissheit schürte nur Ängste. Viele angesehene Finanzkommentatoren befürchteten, dass die Rententöpfe massenhaft geplündert werden könnten. Und viele Ökonomen sagten voraus, dass der finanzielle Blutsturz das Rentengeschäft in den tödlichen freien Fall stürzen würde.

Für die Rentenbranche war es der perfekte Sturm. Die Unternehmensleitung hatte keine Möglichkeit zu wissen, welche Finanzprodukte sich verkaufen würden... wer sie kaufen würde... oder wo sie in der schönen neuen Welt des Kanzlers ein Einkommen erzielen könnten. Viele Unternehmen hatten nur ein begrenztes Produktangebot mit wenig oder gar keiner Kohärenz. Und selbst wenn sie eine umfassende Palette von Produkten mit hoher Nachfrage entwickeln könnten, wie könnten sie diese sofort für weit entfernte IFAs (Unabhängige Finanzberater) zugänglich machen?

Inmitten dieser unbeantworteten Fragen wurden jedoch bestimmte Wahrheiten offensichtlich...

Viele der sorgfältig konstruierten Wirtschaftsmodelle, die jahrzehntelang die Grundlage der Rentenindustrie bildeten, waren nun bedroht. Die Algorithmen, die die Altersvorsorge gezeichnet hatten, müssten erneut besucht und viele neu geschrieben werden.  Es müssten innovative Finanzprodukte geschaffen und rasch auf den Markt gebracht werden. Und es gab einen Imperativ, der diese Änderungen noch dringlicher und herausfordernder machte: Alles musste bis April 2015, wenn die neuen Rentenvorschriften in Kraft treten, in Kraft sein.

Tatsächlich war die Rentenindustrie aufgefordert worden, eine völlig neue Art des Wirtschaftens zu schaffen. Der Schock innerhalb der Branche war spürbar, aber schon bald wurde er durch ein merkwürdiges Gefühl der Chance ersetzt. Aus dem Chaos könnten sich neue Chancen ergeben, neue Produkte an neue und aufstrebende Märkte zu verkaufen. Diese Krise könnte einfach zum Vorteil genutzt werden. Und nirgendwo war diese positive Einstellung offensichtlicher als bei LV=.

In Wahrheit hat uns die Bundeskanzlerin einen Gefallen getan - sie hat uns gezwungen, aus einer leicht verwirrenden Reihe von Finanzangeboten eine zusammenhängende und eng miteinander verbundene Produktreihe zu machen.

Gavin Drescher - IT-Direktor

Kurvenbälle verändern die Perspektive. Sie führen eine neue Dynamik ein, die Unternehmen oft zum Nachdenken und zur Neuausrichtung zwingt. Wie Richard Warner, der damalige CIO und heutige COO, freimütig feststellt:

"Als sich der Staub legte, sahen wir, dass LV= an einer potenziell starken Stelle war. Wir waren eines der wenigen Unternehmen, das über eine Vielzahl von Produkten für den Ruhestand verfügte, wie z.B. verbesserte Renten-, Abruf- und Aktienfreigabeprogramme. Der Haken an der Sache war, dass sie als eigenständige Produkte entwickelt worden waren und nicht als ein einzigartiger Satz von Lösungen aus einer Hand. Wir mussten einen Weg finden, diese Optionen auf einer leicht verständlichen Plattform zu präsentieren. Dies wurde schnell zu einem äußerst attraktiven Ziel. Wenn wir es richtig machen, könnten wir den IFAs in einer Zeit beispielloser Unsicherheit sofortigen Zugang zu einem einzigartigen Paket von Lösungen bieten.

Diese Synergie zu schaffen, war jedoch keine triviale Herausforderung. LV= musste diese neue Produktplattform zu einem festen Termin liefern, aber der genaue Anforderungskatalog war noch immer sehr unklar. Die einzige Gewissheit war, dass die "Wasserfall"-Methode der Softwarebereitstellung, die traditionell von LV= verwendet wird, in diesem Szenario einfach nicht funktionieren würde. Es war zu langsam und schwerfällig, um den unveränderlichen Zeitplan einzuhalten. Agil war die einzig gangbare Option.

Um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen, bedurfte es jedoch der Unterstützung eines fachkundigen Partners mit einem beeindruckenden Stammbaum in der Agilen Geburt. Ein Partner, der auch mit gutem Beispiel vorangehen und so einen kulturellen Wandel innerhalb der LV=Auslieferungsteams anregen könnte.

Der gewählte Partner war Zühlke Engineering. Ein Spezialunternehmen, das aufgrund seiner Erfolgsbilanz bei der Bereitstellung agiler Lösungen für die komplexesten, zeitkritischsten Projekte ausgewählt wurde.

"Die agile Umsetzung basiert auf dem Prinzip, eine Reihe von Funktionen in einer Reihe von diskreten und fokussierten 'Sprints' durchzuführen.

Richard Warner - COO

Mit der Unterstützung hochrangiger Führungskräfte aus der Wirtschaft wurde in der Niederlassung in Hitchin ein engagiertes Agile Delivery Team gebildet. Agile Umsetzung basiert auf dem Prinzip, eine Reihe von Funktionen in einer Reihe von diskreten und konzentrierten "Sprints" durchzuführen. Die Arbeitsfunktionen werden dann den Geschäftskunden in "show and tell"-Sitzungen vorgestellt. Diese Sitzungen sind eine hervorragende Gelegenheit, um - in einer sehr prägenden Phase - über die Arbeit des Projektteams zu berichten. Sie erregen auch wichtiges Feedback, das dazu beiträgt, das Projekt "auf Kurs" zu halten, damit es anhand klarer Geschäftsziele umgesetzt werden kann.

Von Anfang an war man sich einig, dass dieses in Hitchin ansässige Team voll handlungsfähig und sehr integrativ sein muss. Alle Beteiligten - von den IT-Bereichen bis hin zu den Geschäftsfunktionen - erhielten in jeder Phase des Prozesses eine starke Stimme.

Unter der Leitung eines Produkteigentümers - dem "Zirkusdirektor", der für die Entscheidungsfindung und das Treffen von Aussagen über den Umfang und die Kriterien des Projekts verantwortlich ist - und gecoacht von den Agile-Experten, war das erste Ziel des Teams die Schaffung des "gehenden Skeletts". Tatsächlich handelte es sich um eine Top-Line-Darstellung des Endprodukts, das das Team letztendlich liefern würde.

Durch die Festlegung des Projektumfangs konnte das Team dann eine Liste mit priorisierten Anforderungen erstellen - den "Product Backlog".

Und während das "gehende Skelett" gebaut wurde, wurde die Arbeitsumgebung fertiggestellt. Neue Rechenleistung wurde bereitgestellt und zusätzliche interne Ressourcen wurden dem Projekt zugewiesen. Gleichzeitig hielt Zühlke auch einige erste Workshops ab, die LV= in SCRUM einführten - die Agile Methodik, die ausgiebig genutzt wurde, um das Projekt voranzutreiben.

Oberflächlich betrachtet sah es so aus, als würde alles perfekt zusammenpassen - aber der Schein trügt...

"In unserem Enthusiasmus und unserer Begeisterung, das Projekt zu beschleunigen, haben wir versehentlich andere dienstleistungsorientierte Teams in der IT und der Organisation im weiteren Sinne übersehen - es war eine entscheidende Lektion in Sachen Engagement.

Richard Warner - COO
 

"Es ist leicht, sich von den positiven Fortschritten, die man unmittelbar vor sich sieht, mitreißen zu lassen", gibt Warner bereitwillig zu. "In unserem Enthusiasmus und unserer Begeisterung, den Fortschritt zu beschleunigen, haben wir versehentlich andere dienstleistungsorientierte Teams in der IT und der Organisation im weiteren Sinne übersehen, die nicht an der täglichen Durchführung des Projekts beteiligt waren... es war ein schwerwiegendes Versäumnis und lehrte uns die grundlegende Bedeutung eines breiteren Engagements.

Als eine funktionierende Lösung erarbeitet wurde, wollte das Team damit beginnen, sich durch die verschiedenen Umgebungen zu bewegen. An diesem Punkt wurde eine wichtige Lektion gelernt: Engagieren Sie sich mit Entwicklungsdiensten und richten Sie Ihre Umgebungen eher früher als später ein. Warner greift die Geschichte auf...

"Es wurde sehr deutlich, dass die Entwicklungsdienste kontinuierlich in das Team einbezogen werden sollten - nicht nur als eine Funktion, mit der man zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt interagiert.

"Dies kam ans Licht, als nach der Präsentation der Vorschläge, die wir auf eine neue und aufregende Weise umsetzen wollten, die Reaktion des Serviceteams seltsam und enttäuschend gedämpft ausfiel. Dann warfen sie einige wirklich interessante Herausforderungen auf, die das Projektteam verpasst hatte. Dies war eine sehr reale Konsequenz des Tempos und der nicht früh genug begonnenen Zusammenarbeit mit unseren Kollegen aus der Dienstleistungsbranche".

Das Team erkannte diese Herausforderungen und stellte sich ihnen, indem es dafür sorgte, dass die richtigen Personen engagiert - und befähigt - wurden, um sicherzustellen, dass ein Arbeitsweg nach vorn gefunden werden konnte. Die Lektion, die wir gelernt haben: Beziehen Sie die Menschen von Anfang an in den gesamten Projektlebenszyklus mit ein. Machen Sie dies zu einer ständigen Priorität. Es macht einen sehr bedeutenden Unterschied.

Das war eine sehr wertvolle Lektion - aber welchen bleibenden Wert hat dieses Projekt wirklich gebracht? Diese Frage bringt uns zu einem kritischen Wort mit vier Buchstaben: Kosten.

Die Kosten stehen immer an erster Stelle - und oft sind sie umstritten. Die Entscheidung, externe Software-Engineering-Spezialisten hinzuzuziehen, ist auf höchster Ebene oft umstritten... warum das Risiko eingehen... was ist der Business Case... wo ist der Mehrwert? Diese Überlegungen wiegen schwer in der Entscheidungsbilanz - und das zu Recht. Wenn es kein klares Kosten-Nutzen-Verhältnis gibt, dann ist die ganze externe Übung ein teurer Beurteilungsfehler.

Preis-Leistungs-Verhältnis? Das Urteil.

Die Rentenindustrie hatte nur wenige Monate Zeit, um sich an ein radikales neues Regelwerk anzupassen. LV= hat nicht nur diese Frist eingehalten, sondern auch eine gemischte Rentenlösung geschaffen, die von einer maßgeschneiderten 'Retirement View'-Plattform unterstützt wird.

Aber zu welchem Preis? Premium Agile-Entwickler kommen mit einem Premium-Preisschild. Wie lassen sich solche Kosten rechtfertigen?

Nun, Zühlkes Tagessätze waren unbestreitbar höher als die der internen Ressourcen. Aber auch ihre Fähigkeiten, ihr technisches Know-how und ihre Projekterfahrung. Und wenn Sie nur 7 Monate Zeit haben, um eine voll funktionsfähige Lösung zu liefern, werden diese einzigartigen Stärken zum ultimativen Antrieb.

Schnellere Lieferung beschleunigt die Gewinne. Das senkt die Kosten. Sie verkürzt die Zeit bis zur Markteinführung. Und es verschaffte LV= mindestens 6 Monate Vorsprung vor allen Rivalen. Eine Marktdominanz, die sie immer noch behält. Dies war die einzige zweckmäßige Lösung, die bis zum Stichtag im April geliefert werden konnte. Auf gut Glück, pünktlich, im Rahmen des Budgets... und, was am wichtigsten ist, auf das Geld...

Eine interne Prüfung hat kürzlich ergeben, dass diese Entwicklung den höchsten ROI aller LV=Projekte erbracht hat. Und sie wird weiterhin Ergebnisse liefern. Die 'Retirement View' bietet eine superflexible Architektur - ein vielseitiger Rahmen, um das Unternehmen und seine vielen tausend IFAs für die kommenden Jahrzehnte zu unterstützen. Das ist das bleibende Vermächtnis dieses Projekts.

Agile Methoden sind heute eine zentrale Säule der Entwicklungskultur des Unternehmens. Zühlke war der Katalysator, der dazu beitrug, das Profil der internen Entwicklung und Durchführung zu schärfen. In mancher Hinsicht ist dies ein größerer und wertvollerer Beitrag als jede Überlegung unter dem Strich.

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wollen wir die letzten Worte Gavin Drescher überlassen...

20:20 Vision - im Rückblick und mit ehrlichem Einblick lässt der IT-Direktor - Gavin Drescher - die Projektergebnisse, den bisherigen Fortschritt und die Aussichten für die zukünftige Entwicklung von Agile Revue passieren...

In einer Schnellschusssitzung mit Fragen und Antworten baten wir Gavin Drescher um seine ehrliche Meinung darüber, ob die Lieferung den Erwartungen entsprochen hat und welche zukünftigen Entwicklungen er in Aussicht hat. Hier sind seine faszinierenden Einsichten...

F: Nach reiflicher Überlegung: Hätten Sie dieses Projekt ohne externe Unterstützung in Angriff nehmen können - hatten Sie intern genügend Talente?

A: Hätten wir das selbst machen können? Wahrscheinlich ja. Aber die eigentliche Frage ist: Hätten wir das Vertrauen gehabt, es allein zu tun? Und die ehrliche Antwort ist wahrscheinlich nicht!

Als Menschen sind wir fest verdrahtet, mit dem zu arbeiten, was wir wissen und verstehen. Es handelt sich um ein Syndrom, das in den meisten Unternehmen auftritt. Das Management - selbst die visionärsten Manager - neigen neugierig dazu, Menschen zu typisieren. Sie sehen die bewährten Fähigkeiten der Menschen, nicht ihre potenziellen Talente. Es ist also oft schwierig, aus dieser Zwangsjacke der wahrgenommenen Stärken auszubrechen...

Ich würde sagen, dieses Projekt war technisch in greifbarer Nähe, aber wir brauchten externe Expertise - und Glaubwürdigkeit - um es durchzusetzen. Manchmal braucht man den Adrenalinschub der Unterstützung durch Dritte, um die Dinge zum Laufen zu bringen. Ohne Zühlke hätten wir es nicht geschafft.

F: Dieses ganze Projekt ist eine Übung in Transparenz - aber sind die Ergebnisse ebenso klar? Ist es dem Projekt wirklich gelungen, Ihre Angebotspalette zu präsentieren? Hat es für IFAs geliefert... und spiegelt sich das in Ihren Produktverkäufen wider?

A: Diese neue Transparenz hat den Prozess der Anpassung des richtigen Finanzprodukts an den einzelnen Kunden definitiv viel schneller und einfacher gemacht. Die IFAs sind jetzt eher geneigt, unsere Produkte zu verwenden und zu empfehlen... und das ist nicht nur meine Meinung, das zeigt sich auch in den Verkaufszahlen.

Dieses Projekt hat sich unmittelbar auf die Vertriebsleistung ausgewirkt. Statt Einzelverkäufen von isolierten Produkten erhielten wir nun Mehrfachverkäufe von verbundenen Produkten.

Aber die Vorteile sind weit mehr als nur ein Endergebnis. Zwischen dem Geschäfts- und dem Technologiebereich bestand schon immer eine gesunde Beziehung und gegenseitiger Respekt, aber jetzt ist diese Verbindung noch enger geworden. Ganz ehrlich, die Produkteigentümer wurden durch den gesamten Prozess motiviert, weil sie von Anfang an eingebunden waren. Sie haben dazu beigetragen, die Ergebnisse zu formen und zu gestalten - indem sie offen ihre Wunschliste von Anforderungen mitgeteilt haben. Und sie haben gesehen, wie die Produkte auf den Markt kamen, so dass das Vertrauen in das Endergebnis von Tag zu Tag, von Woche zu Woche gewachsen ist...

Es war eine wirklich produktive Partnerschaft - und ich denke, dies ist wahrscheinlich der Schlüsselfaktor für den Erfolg des Projekts.

F: Was genau hat Zühlke in das Projekt eingebracht?

A: Nun, für den Anfang brachten sie eine Menge technisches Know-how ein... ihre Codierer sind wirklich scharf - ein Klasse-Akt. Doch Zühlkes Beitrag beschränkte sich nicht nur auf die Entwicklung...

Genauso wichtig war, dass sie einige kluge betriebswirtschaftliche Fähigkeiten mitbrachten, um Bedürfnisse in technische Lösungen umzusetzen. Sie könnten über die reine Anwendungsentwicklung hinausblicken und eine neue, maßgeschneiderte Umgebung aufbauen und schaffen. Und sie lieferten sie extrem schnell - Schnelligkeit war ein entscheidender Faktor.

Auch die Tatsache, dass jemand von außen die Realitäten dessen, was erreichbar war - und was nicht erreichbar war -, verbalisierte und erklärte, machte den gesamten Prozess so transparent. Zühlke könnte sich den internen Meinungen anschließen und ihnen mehr Gewicht verleihen. Diese externe Bestätigung der technischen Komplexität hat definitiv dazu beigetragen, Glaubwürdigkeit zu schaffen und einigen der Herausforderungen eine Dimension zu verleihen.

Zühlke zeigte uns neue, agile Wege auf, Probleme anzugehen und Lösungen zu finden. Es war wirklich inspirierend. Es zwang uns, noch flinker zu sein. In diesem Sinne waren sie definitiv der Katalysator für Veränderungen, und dies war möglicherweise sogar wertvoller als ihre technischen Fähigkeiten.

F: Wenn wir in die Zukunft blicken, wohin geht LV= und wird Agile weiterhin eine wichtige Rolle in Ihren Entwicklungsplänen spielen?

A: Unsere neue Plattform - die 'Retirement View' - ist voll funktionsfähig. Wir können unseren Kunden jetzt eine gemischte Rentenlösung anbieten, die von einer einzigartigen Plattform unterstützt wird.

Aber das ist nicht das Ende der Geschichte - es ist lediglich das erste Kapitel. Die Plattform kann Rückmeldungen aufnehmen... ihre Funktionalität und ihr Erscheinungsbild verändern... neue Anforderungen zum Rückstand hinzufügen... und all dies auf sehr schnelle, aber kontrollierte Weise tun.

Darüber hinaus sind die Verbesserungen nicht auf die "Retirement View"-Plattform beschränkt. Die Auslieferungsteams haben nun Agile als Arbeitsmethode voll akzeptiert. Mit enger Unterstützung von Zühlke bauen sie die Leistungsfähigkeit der LV kontinuierlich aus. Und da die Vorteile immer deutlicher werden, wenden wir Agile jetzt bei einer ganzen Reihe von Projekten an.

Wie geht es jetzt weiter? Nun, ich denke, Agile hat unsere Kultur grundlegend verändert. Wir haben sicherlich mehr Vertrauen und Kompetenz gewonnen. Ich sehe die Zukunft als eine von vielen inkrementellen Veränderungen, denn in einer Welt der Unsicherheit kann niemand genau vorhersagen, wohin die Marktkräfte uns treiben werden. Eines ist sicher: Wir werden uns zunehmend auf Agile verlassen, wenn es darum geht, zeitraubende und unternehmenskritische Geschäftsprojekte zu realisieren.

Über LV= 

LV= ist die größte befreundete Gesellschaft Großbritanniens und eine führende finanzielle Gegenseitigkeitsgesellschaft.  Wir bedienen mehr als 5,8 Millionen Kunden mit einer breiten Palette von Finanzdienstleistungen, darunter allgemeine Versicherungen, individueller Schutz, Anlage- und Altersvorsorgeprodukte.  Wir bieten unsere Dienstleistungen direkt den Verbrauchern an, über IFAs und Versicherungsmakler.

Als wir 1843 begannen, war es unser Ziel, mehr als nur einigen wenigen Privilegierten finanzielle Sicherheit zu geben, und viele Jahrzehnte lang wurden wir meist damit in Verbindung gebracht, Menschen mit bescheidenen Mitteln eine Möglichkeit zum Sparen zu bieten. Heute verfolgen wir ein ähnliches Ziel, nämlich den Menschen zu helfen, die Dinge, die sie lieben, zu schützen und für sie zu sorgen, wenn auch in viel größerem Umfang und durch eine breite Palette von Finanzdienstleistungen. Wir sind der 'empfehlenswerteste' Versicherer von YouGov und Welcher? Versicherungsanbieter des Jahres.

Die Herausforderungen und Chancen, die sich durch die finanzielle Orientierung der Öffentlichkeit ergeben, liegen uns und unseren Kunden am Herzen. Besonders wichtig für uns ist es, den Menschen zu helfen, die Risiken, denen sie ausgesetzt sind, und die Gefahren für den Aufbau und die Erhaltung eines nachhaltigen Einkommens in allen Lebensphasen zu erkennen, und ihnen zu helfen, sich darauf vorzubereiten und zu reagieren, was das Leben ihnen entgegenwirft.

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