Lean-Portfoliomanagement bei Zühlke

Als führendes Innovationsunternehmen mit über 1600 Mitarbeitenden in Deutschland, dem Vereinigten Königreich, Österreich, Serbien, Bulgarien, Singapur, Hongkong, Portugal, der Schweiz und Vietnam befinden sich bei Zühlke permanent strategische Initiativen in der Planungs- oder Umsetzungsphase.

2021 hat die Gruppenleitung entschieden, ein hochmodernes Portfoliomanagement einzuführen.

Unser Ziel

Verbesserte Entscheidungsfindung und ein agiler Ansatz für strategische Initiativen der Gruppe mit Lean-Portfoliomanagement bei Zühlke

Das Management arbeitet auf ein offenes umfassendes Portfolio hin und setzt dabei auf:

• Transparenz für die verbesserte Koordination von Zielen und Initiativen
• Kontinuierliche Berücksichtigung der strategischen Ziele
• Vermehrt ganzheitlich ausgerichtete Entscheidungsfindung durch Orientierung am „Polarstern“ und besserer Einblick in die laufende Arbeit (WIP, Work in Progress)
• Professionelles Portfoliomanagement zur schrittweisen Steigerung des Nutzens inklusive Kostenoptimierungen

Geschäftsleitung und Verwaltungsrat möchten, dass wir Change-Initiativen mit einem agilen Ansatz realisieren und setzt auf:

• Schnellere Erkenntnisse, Ergebnisse und Feedbackmeldungen
• Gesteigerte Effektivität (Anpassung / schneller Abbruch / weniger Verschwendung)
• Weniger WIP – „die Dinge erledigen“
• Aufspaltung gross angelegter Initiativen in minimal brauchbares oder existenzfähiges Produkt (MVP, Minimum Viable Product) mit anschliessenden Iterationen

Unser Ausgangspunkt

• Wir haben uns für die Anwendung des Lean-Portfoliomanagements des SAFe® Frameworks auf unser Portfolio an Change-Initiativen entschieden.
• SAFE® ist heute quasi der Branchenstandard für agile Unternehmen.
• Zühlke unterstützt Kunden bei der Transformation in agile Unternehmen. Deshalb tun wir auch selbst, was wir predigen.
• SAFE® bietet eine hilfreiche Orientierung und Vorlagen für das Lean-Portfoliomanagement.

Ergebnisse nach sechs Monaten MVP

• Wir haben eine Vision und strategische Themen auf Unternehmensebene entwickelt.
• Es gibt Epics und Epic-Verantwortliche – ein Epic entspricht in unserem Fall einer Change-Initiative. Wir haben eine Confluence-Seite mit den wesentlichen Informationen einschliesslich Hypothese und – bei gross angelegten Initiativen – Lean Business Case eingerichtet.
• Es gibt ein Portfolio-Kanban mit den Epics und eine Epic Roadmap.
• Wir haben ein Portfolioteam aus leitender Führungskraft, Portfoliomanager, LPM-Berater und Unternehmensarchitekt aufgestellt.
• Wir sind dabei, operative Wertströme einzurichten.
• Wir haben noch keine Entwicklungswertströme. Daher können wir die Epics nicht einfach in den Backlog schieben, aus dem sie dann von den Wertströmen abgerufen werden. Wir müssen nach wie vor entscheiden, welche Epics aus dem Backlog umgesetzt werden sollen, und können für das Portfolio an Change-Initiativen kaum agil budgetieren (in anderen Portfolios ist dies bereits möglich, siehe hierzu Partizipative Budgetierung – Finanzierung im 21. Jahrhundert).

• Die Epic Roadmap ist derzeit das wichtigste Mittel, um die laufende Arbeit auf Gruppenebene zu begrenzen.

Wir haben bei dieser Gelegenheit eine Reihe von Besonderheiten für Zühlke eingeführt:

• Neben den „Initiativen“-Epics empfehlen wir, auch „Ziel“-Epics in den Portfolio-Kanban-Trichter aufzunehmen.
• Wir haben OKRs eingeführt für die gruppenweite Koordination und Verfolgung mit demselben Tool (gtmhub). Auf diese Weise lassen sich Ziele und Initiativen unkompliziert mit demselben Tool verfolgen, mit dem das Führungsteam seine geschäftlichen Ziele festlegt und verfolgt. Alle Mitarbeitenden können den aktuellen Stand einsehen.

Unsere Erkenntnisse nach der MVP-Einführung

• Positiv – Strategische Themen sind der „Polarstern“ für Jahresziele und Epics.
• Positiv: Gruppenweite Transparenz zu strategischen Initiativen
• Positiv: Unterstützung bei der Berücksichtigung strategischer Ziele und der Verfolgung des Umsetzungsfortschritts
• Bei Zühlke zusätzlich positiv: Empfehlung zur Eingabe von Zielen und Epics im Portfolio-Kanban
• To-do: Agile Umsetzung von Initiativen
• To-do: Komplexe Koordination (z. B. zuverlässige WIP-Grenze) und Budgetierung, da Entwicklungswertströme fehlen

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Wir geben unsere Erkenntnisse gerne an Sie weiter und interessieren uns für Ihre Situation und Ihre Erfahrungen: