Sieben Punkte, wie Sie Ihren Business Erfolg mittels einer lernenden Organisation steigern

• In der heutigen «VUCA-World» wird die Lernfähigkeit für Organisationen zum entscheidenden Erfolgsfaktor 

• Mangelnde oder falsch verstandene Leadership, organisatorische Grenzen und bürokratische Prozesse verhindern jedoch oft die Transformation in lernende und kundenorientiert agierende Unternehmen

• Aus der langjährigen Organisationsberatungspraxis von Zühlke ergeben sich sieben praktische Tipps, um die Lern- und Leistungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern 

Wie optimieren Sie am nachhaltigsten Wettbewerbsvorsprung und Business Erfolg Ihres Unternehmens? Verschiedene Studien zeigen, dass vor allem organisatorische Fähigkeiten kaum zu imitieren sind. Doch worin bestehen die Fähigkeiten einer Organisation? Wie kann sichergestellt werden, dass diese die Strategie des Unternehmens voranbringen und die finanziellen Resultate unterstützen? 

Eine kontinuierlich lernende und sich weiterentwickelnde Organisation transformiert ihre Fähigkeiten laufend und hält diese damit relevant für Ihre Kunden und den Unternehmenserfolg. Wie kann dieses Ziel erreicht werden? Hier finden Sie ein paar konkrete Tipps.

Echtes Lernen geht über das Anhäufen von Wissen hinaus. Vielmehr beeinflusst es die Bewertung von Situationen und verändert das Handeln und Verhalten der Agierenden. Das gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen. Um relevant zu sein, muss das Lernen an den Zielen der Organisation und ihrer Stakeholder ausgerichtet sein und diese unterstützen. Das ist nicht immer einfach und braucht ein fundiertes Verständnis für die Funktionsweise von Organisationen.

Lernen heisst, neue Fähigkeiten zu erwerben

Jede Organisation, ob Unternehmen, Verein oder Behörde, ist ein strukturiertes System von sozial interagierenden Menschen mit einem definierten Zweck. Wie die darin handelnden Mitglieder besitzt auch die Organisation als Ganzes die Fähigkeit, Leistungen zu erbringen und Resultate zu erzielen («run the business»). Da sich das Umfeld laufend verändert und ständig neue Anforderungen an die Organisation gestellt werden, muss die Organisation sich, wie jedes Individuum auch, weiterentwickeln und neue Fähigkeiten erwerben («change the business»). Sie muss lernen und sich anpassen. In der heutigen, schnelllebigen und unsicheren Zeit (Stichwort VUCA) ist die Geschwindigkeit, mit der eine Organisation auf neue Herausforderungen reagieren kann, entscheidend für ihren Erfolg. Doch warum fällt dies vielen schwer?

Organisationen hebeln die Fähigkeiten ihrer Mitglieder zum Nutzen der Stakeholder

Die Fähigkeiten einer Organisation sollten mehr als die Summe der Fähigkeiten ihrer Mitglieder sein. Diese Qualität wird stark von den Interaktionen der Mitglieder in der Organisation bestimmt. Die Beziehungen können formaler Natur und in Regeln, Prozessen, etc. festgehalten sein. Gleichzeitig sind sie stark informell geprägt und werden innerhalb der Organisation mehr oder weniger bewusst gelebt. Das Beziehungsgeflecht steuert die Handlungen und beschränkt die Freiheitsgrade der darin Agierenden. Die Leistungsfähigkeit des sich daraus ergebenden Operations- und Lernmodus zeigt sich darin, wie gut die Resultate den Zielen der Organisation, den Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder und den Umweltbedingungen entsprechen.

Eine gewisse Änderungsresistenz ist dabei nicht unbedingt schlecht.  Das Geheimnis hoch leistungsfähiger Organisationen liegt gerade darin, einen optimalen Ausgleich zwischen stabilisierender Normierung und Standardisierung sowie innovativer Veränderung zu finden. Wo aber widersprüchliche Regeln und die Verteidigung von Gewohnheiten und Status dominieren, die Organisation inadäquat auf neue Herausforderungen reagiert oder konstant die eigenen Ziele verfehlt, dort wird es Zeit, der Veränderungsfähigkeit neuen Schub zu verleihen. Doch was behindert die Anpassungsfähigkeit?

Silos, Hierarchien, Bürokratie und Scheu vor Verantwortung behindern das Lernen von Organisationen

Nehmen wir an, ein Kunde hat einen aussergewöhnlichen Wunsch an ein Unternehmen und teilt dies seinem Ansprechpartner mit. Dieser kann den Wunsch nicht allein erfüllen und benötigt dazu Unterstützung aus verschiedenen Organisationseinheiten. Auch ist der Wunsch in den definierten Prozessen und Leistungen des Unternehmens nicht vorgesehen. Es braucht nicht viel Vorstellungskraft, um nachzuvollziehen, wie Abteilungsgrenzen, hierarchische Beantragungs- und Beauftragungswege, Grösse und Komplexität der Organisation oder bürokratische Regelungen die Erfüllung des Kundenwunsches behindern, auch wenn letzterer keine aussergewöhnliche Dehnung der vorhandenen Fähigkeiten und Möglichkeiten beinhaltet. 

Hier bringt «Agilität» die Elemente Value Stream und Selbstorganisation ins Spiel: Anhand mit dem Management vereinbarter und für alle verständlicher Zielvorgaben entscheidet ein funktionsübergreifendes, autonomes Team, ob und wie dem Kundenwunsch nachgekommen werden kann. Das scheint einfach und logisch und ist doch in der Praxis schwer umzusetzen. Woran liegt das?

• Konsistente, transparente und genügend handlungssteuernde Ziele für alle Teams im Unternehmen zu definieren, ist eine sehr anspruchsvolle Fähigkeit für eine Organisation. Sie ist für agile Unternehmen genauso erfolgskritisch wie für traditionell geführte. Wenige erreichen hier Exzellenz.
• Die Entscheidungsautonomie der Teams kann nur so weit gehen, wie diese die Auswirkungen ihrer Entscheidungen überblicken und verantworten können. Die Fähigkeit und der Wille, Entscheidungen zu fällen und Verantwortung zu tragen, sind bei Teams und Individuen unterschiedlich ausgeprägt.   

Mangelnde oder falsch verstandene Leadership, organisatorische Grenzen und bürokratische Prozesse behindern also den Weg zu einem lernenden und kundenorientiert agierenden Unternehmen, welches flexibel auf neue Kundenwünsche reagiert. Doch hilft eine organisatorische Baumstruktur bei der Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung in veränderten Märkten? Genügt hier ein Wort des CEO und die ganze Organisation folgt in eine neue Richtung und eignet sich die dazu notwendigen Fähigkeiten an? 

Es gäbe kaum so viel Literatur zum Thema Change Management, wenn dies so einfach wäre. Bis alle in der Organisation wissen und verinnerlicht haben, was die Änderung für sie oder ihn persönlich bedeutet und wie die eigenen Handlungen anzupassen sind, braucht es viel Konkretisierungs- und Überzeugungsarbeit. Dieselben Faktoren wie beim eingangs erwähnten Kundenwunsch behindern auch hier Neuorientierung und Weiterentwicklung.
 

Sieben Tipps, wie Ihre Organisation schneller lernt und erfolgreicher wird

Aus obigen Überlegungen und unserer langjährigen Organisationsberatungspraxis ergeben sich folgende, praktische Hinweise, um Lern- und Anpassungsfähigkeit von Organisationen in Richtung höherer Leistungsfähigkeit zu verbessern:

1. Die Outside-In Perspektive legt den Bedarf zur Veränderung und an neuen Fähigkeiten fest. Schnell lernende Organisationen erfassen Veränderungen in Kundenwünschen, der Märkte oder des Umfelds früh und passen sich laufend daran an.
    
2. Organisationen lernen bottom-up und top-down. Es braucht ein zielgerichtetes und konstruktives Miteinander, um neue Fähigkeiten in der Organisation zu verankern. Gutes Leadership zeigt Ziele und Rahmenbedingungen verständlich auf und lässt genügend Raum für Veränderung und Anpassung.
    
3. Bestehende Leistungsmessung und Incentives behindern oft wirkungsvoll eine konstruktive Zusammenarbeit, die Wissbegierde der Mitarbeiter, Neues auszuprobieren, oder mehr als Dienst nach Vorschrift zu leisten. Regelmässig die formalen und informellen Anreize im Unternehmen zu überprüfen, ist essenziell zur Förderung erwünschten Verhaltens.
    
4. Organisatorische Bruchlinien in Form von Silos oder hierarchischen Grenzen schränken ebenso wie bürokratische Prozesse die organisatorische Weiterentwicklung durch viele, interne Schranken ein. Moderne Organisationen sind Netzwerke, welche sich situationsgerecht laufend neu konfigurieren und anpassen. Hier gilt es, die Balance zwischen stabilisierender Standardisierung und innovierender Agilität stetig neu auszuloten.
    
5. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind ein wichtiger Teil der Organisation. Häufig liegt dabei der Fokus auf der Förderung von «High Potentials» und der Akquisition neuer Fähigkeiten durch Neueinstellungen oder Outsourcing. Dies ist bei Erweiterung der Fähigkeiten der Organisation einerseits kostenintensiv und fördert andererseits den Frust bei der Stammbelegschaft. Mit gezielter Förderung und dem Einsatz an geeigneter Stelle zeigen viele Mitarbeiter bisher ungeahnte Fähigkeiten und Leistung, wodurch die Entwicklung der Organisation beschleunigt werden kann.
    
6. Dezentralisierung, Autonomie und Selbstorganisation fördern die Lern- und Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Dabei ist darauf zu achten, dass diejenigen, die Entscheidungen treffen deren Folgen umfassend erkennen und verantworten können. Sonst droht Chaos.
    
7. Zusammenarbeit im Sinne von Co-Creation, respektvoller Umgang miteinander, Transparenz und konstruktiver Umgang mit Fehlern schaffen den kulturellen Rahmen und Raum für organisatorisches Lernen. Sie geben den Mitarbeitern die Sicherheit und Unterstützung, welche sie beim Vorstoss in ungewohnte Gefilde brauchen.

Autoren des Textes: Rolf P. Maisch und Sebastian Bahner

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